工程咨询公司以其设计或项目管理优势为关键能力,通过有效的商业模式拓宽市场,弱化需求波动的影响,打造出稳定增长的路径。我们通过分拆工程咨询公司商业模式的两个核心问题——“关键能力是什么“、”有什么价值可以在利益相关者之间交换”来分析它们的交易结构如何带来稳定增长。
    “去施工化的国际工程服务商”模式——以产业链整合和项目管理能力为关键能力,为工程业主提供成套设备进口并管理项目施工,为施工方提供项目资源和项目管理,从而实现超越投行的人均产值,并摆脱了单个细分工程领域的有限市场空间,代表公司为中工国际:国际工程服务商与国内及海外政府都建立了良好关系,拥有强大的海外项目管理专业人才队伍,与众多分包商建立了长期战略合作关系,从而能够为海外业主提供成套设备进口和工程承包,为施工方提供项目资源和项目管理,既满足了海外业主对工程施工的需求,又满足了国内设备和生产力输出的需求,同时被业主和分包商所依赖,形成三方共赢的稳定的交易结构,并使公司可以不直接从事施工业务,产能能够横跨多个细分工程领域,摆脱单个细分市场空间的限制,实现由多个领域多个国别市场驱动的稳定增长。关于中工国际的详细解读可参见我们之前多篇公司深度报告。
    “产业链延伸”模式——以设计实力和品牌为关键能力,为业主提供的服务从设计延伸到工程总包,使原有营销成果产生数倍于原设计业务的利润,突破了原有市场增速的制约,代表公司为中国海诚:在工程承包中,拥有强大设计实力的公司能够用优秀的理念与方案影响业主对项目的预期,除了更容易获得项目资源,更可将原本合同额只有工程投资总额1%~3%的设计业务升级为总包业务,考虑1亿元的总包项目,总包带来的毛利大约可达600万,而其中设计毛利仅约40万,设计向总包的转型突破了原有市场增速的制约,数倍放大了增长空间。关于中国海诚三条成长路径的详细介绍可参见我们的深度点评报告《股权激励添动力》(2011-12-15)。
    “类加盟”模式——以标准化可复制的管理、技术、品牌、资金优势为关键能力,为收购对象提供低成本高品质的实力升级,收购对象则成为公司重要的当地营销中心,大大拓展了市场空间,弱化了单个区域市场需求波动的影响,实现“1+1>2”的效果,代表公司为苏交科:采取此种商业模式的公司,已经打造了可复制的优秀管理体系、成熟的信息管理系统以及标准化的并购与整合流程。各地存在诸多已经完成改制但管理能力和技术实力都非常欠缺,希望做强却无法进行大量先期投入的地方性设计院,公司可通过管理体系、信息系统和技术的输出让被收购标的实现低成本高品质的实力升级,而公司在进入当地市场后的收获往往远大于其收购所需的投入,从而实现双赢。通过并购能够大大减少异地市场开拓的难度,迅速扩展市场空间,弱化了单个区域市场需求波动的影响,实现公司稳定增长的目标。
    工程咨询公司利用共赢的商业模式实现稳定增长,使股价能够随着时间推移不断消化估值,看好中工国际、苏交科、中国海诚等。我们预计中工国际在普康并表及增发摊薄后12、13年EPS分别为1.40、1.82元,增速为48%、30%,目标价35元,对应12年PE25倍;预计苏交科12、13年EPS分别为0.70、0.93元,增速为27%、33%,目标价14元,对应12年PE20倍;预计中国海诚12、13年EPS分别为0.97、1.22元,增速为23%、25%。